«Черная дыра менеджмента — 1»: в чем измерить руководителя

Добрый день, коллеги.

В прошлом посте мы специально опубликовали в цифрах, сколько стоит обучение на конкретном примере: на нашем сотруднике из Стратоплана.

Но у нас своя специфика и есть несколько «НО».

Давайте мы сейчас для полноты эксперимента остановимся в маркетинге и расскажем о своей кухне.

1) Слава — собственник, он считает свои деньги. Он хорошо переводит ошибки в конкретные цифры и знает, куда смотреть и что считать. Почему знает? Да во многом потому, что сам все эти процессы делал с нуля.

2) Слава не таит обидки и не замалчивает. Как собственник, он может себе позволить прийти к сотруднику и обсудить всё. Спокойно, взвешенно, но он всегда говорит и о своих, и о чужих недочетах.

3) Запуски Стратоплана — это короткие циклы. Да, сами программы могут длиться даже год, но маркетинг и продажи курсов — это от недели до нескольких месяцев, не больше. Короткие циклы проектов.

Что из этого следует?

Мы специально начали рассказ из простой истории нашего запуска, чтобы показать: даже на коротких циклах в неделю-две, возможны серьезные потери по деньгам.

Почему мы говорим, что наша история простая? Потому что лично вы и большинство менеджеров могут оказаться в более сложной ситуации.

Сложность №1
Более длинный цикл проекта.

Мало кто работает с проектами длиной в неделю, это скорее исключение, чем правило.

В длинных циклах выхода на рынок, запусков, поставки версий продукта, во-первых, намного больше дней, в которые вы что-то делаете. Больше действий в штуках на человека, разные этапы вообще могут делать разные команды, общая неопределенность увеличивается в разы. И тогда отследить ошибки становится намного сложнее: до конца не понятно, была ли проблема и от кого она зависела. То ли вы что-то не сделали, то ли вас чему-то не научили, то ли с целевой аудиторией не угадали. А возможно, всё вы сделали правильно, но вышли не на тот рынок и не в то время. Маркетолог мог пойти не в ту сторону, кризис ударил, выборы повлияли на пользователей, аналитики недосчитали.

Ни заказчик, ни ваш руководитель, ни сама компания не смогут однозначно сказать, была ли ошибка и чья она.

С одной стороны, это даже хорошая страховка для менеджера. Вроде бы…

Получается, что в больших компаниях нет однозначного влияния менеджера на судьбу проекта. Кроме самого менеджера всегда есть команда, аналитики, рынок, в конце концов есть внутренние процедуры и правила. Так что однозначно в крупных компаниях менеджеру безопасней, его сложно ткнуть в то, что проект просел по его вине.

Сложность №2
Деликатный руководитель менеджера.

Возьмем усредненного руководителя департамента. Он понимает, что работает в корпоративной среде с определенной культурой, ценностями, принципами. У него тоже есть начальство сверху и свои метрики качества работы, в том числе по удержанию сотрудников. И если после откровенного разговора с разбором ошибок хороший менеджер демотивируется и уйдет — его, руководителя департамента, по голове за это не погладят. Придется искать и вводить в работу нового менеджера (а где их ещё толковых найти?) Придется говорить с командой, с руководством, HR. В общем, чуть более прямой разговор ради поиска ошибок может обернуться серьезной головной болью. А если вернуться к сложности №1 и вспомнить, что менеджер вообще не факт, что мог повлиять на конкретный успех/неуспех проекта, то… Зачем, собственно, этому руководителю департамента устраивать «разборы полетов»?

Со Славой всё просто: он так же, как и абстрактный руководитель департамента, понимает, что разговор может стоить ему ценного сотрудника. Но Слава по своей натуре не склонен расшаркиваться и заходить издалека (пользуясь случаем, спасибо ему за это). Над Славой сверху не нависает компания и KPI, корпоративная среда, культура и вот это всё. Он может позволить себе такие разговоры, потому что потенциальная польза для него как для собственника — очень значима. И Слава понимает, что только после разбора ошибок, стоимость неудачи конкретного проекта конвертируется в плату за обучение специалиста. А значит, только после разбора ошибок можно сказать, что это было не зря.

На этом месте можно сказать, мол, «будьте же как Слава». Но мы снова со своими «но».

Сложность №1 и №2 — это «подушки безопасности» менеджера. С одной стороны, чем больше компания и проект — тем сложнее докопаться до ошибки чисто технически (попробуй найди кто во всем этом процессе ошибся), с другой стороны, даже если найдут, докопаются — ну что вам сделают? Если вы не злостный нарушитель, если это просто периодические ошибки — ничего. Если над вашим руководителем сверху нависает структура, снизу давит КPI, а с боков прижимает повсеместный дефицит толковых кадров — вам могут даже не сказать, где и что у вас отвалилось. От греха подальше.

Но даже если сложности №1 и №2 обошли вас, впереди поджидает кое-что ещё.

Сложность №3
Единицы измерения.

Плод менеджерского труда — это не всегда что-то конкретное, что можно потрогать, просчитать, оценить. Мы уже говорили, что если вы и влияете на какие-то показатели, то не вы один и не напрямую. И как тогда найти понятные метрики, в которых можно измерить интеллектуальную работу? Вроде как команда приходит вовремя, текучки кадров нет, все работают, прогресс тоже есть, на митинги ходят исправно, не проваливают сроки, каждый месяц по планам команда всё закрывает. Всё как у людей.

Конечно, у вас тоже могут быть KPI, но, по-хорошему, KPI — это показатели эффективности, на которые вы влияете напрямую. Качество работы менеджера — это результат, проекты. Часы работы сотрудников, объемы задач, пришедшие и ушедшие люди — всё это редко напрямую влияет на успешное завершение.

Получается, чем больше организация — тем менеджеру в ней спокойней? Достаточно быть просто нормальным человеком, не косячить намеренно — и вы в безопасности?..

Да, но…

… а вот если не лукавить, забыть про работы, увольнения, премии. Вам самим хотелось бы четко понимать, насколько вы хорошо работаете? Знать, сколько вы стоите как специалист? Как то или иное ваше действие повлияло на прибыль, какие ошибки вы допускаете и в какую сумму они обходятся?

Так вот.

Когда вам не говорят, сколько из-за вас потеряли денег, когда вам не говорят, что вы облажались, что вот в этом месте в навыках у вас пробел, когда обратная связь смягчается о корпоративную этику как о мягкие стены в комнатах сами знаете где, когда компании заигрываются в «бирюзовеньких», когда…

Вы можете работать там, где вам выгодней. Ведь это естественно — стремиться в более безопасное место. Но в таких безопасных местах вас как специалиста поджидает черная дыра менеджера: неведение. Черная дыра отрывает вас от реальной оценки своей деятельности и разрушает профессионализм.

Если вам не говорят, что вы не умеете — откуда у вас возьмутся мысли об обучении. Если у вас нет четких и понятных метрик работы — откуда у вас понимание, чему конкретно нужно учиться?

Забудьте на минуту о проектах, о потерянной прибыли компании, страшнее всего не это. Страшно то, что в черной дыре неведения вы никогда не узнаете, какой же вы специалист.

Каков план действий?

Спокойствие и последовательность. Пока точно не нужно вглядываться в другие компании, бежать к руководителю, хвататься за любую подручную литературу. Давайте просто оценим ситуацию как есть и посмотрим, что зависит непосредственно от вас (корпоративная этика корпоративной этикой, но хорошему танцору ноги не мешают).

Задачи на сейчас, если у вас есть время подумать о своей карьере:

Подумайте, не находитесь ли вы в «черной дыре непонимания». Для этого ответьте себе на два вопроса:
1. Какой я специалист?
2. В чем это выражается?

А мы весь следующий месяц постараемся рассказывать вам о подобных черных дырах, о пузырях непонимания, в которых можете оказаться вы и ваша карьера.


С уважением,
Школа менеджеров «Стратоплан»



Share This

Поделитесь с друзьями

Или сохраните для отложенного чтения